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IF4 : Tirer parti de l’expérience des “innovateurs sociaux”

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Daniel Kaplan

Par Daniel Kaplan


L'innovation sociale a beaucoup progressé sur la mesure de ses impacts. C'est une source d'inspiration pour "Innovation Facteur 4"

IF4 : Tirer parti de l’expérience des “innovateurs sociaux”

Les “Innovateurs Facteur 4” font de l’impact environnemental de leur projet un objectif central. Mais quels objectifs se fixer et comment en mesurer l’atteinte ? Comment maximiser ses chances d’obtenir cet impact, compte tenu de la complexité des interactions qui définissent l’impact réel d’une innovation environnementale ? Et si l’impact est effectivement prioritaire, y compris par rapport à la maximisation du profit, comment attirer des investissements et comment développer l’entreprise ou étendre durablement cet impact ?

L’“innovation sociale” se pose depuis longtemps des questions très proches et fournit de nombreuses pistes de réponse.

Qu’est-ce que l’innovation sociale ?

Selon l’OCDE et l’Union européenne, l’innovation sociale “consiste à élaborer des réponses nouvelles à des besoins sociaux nouveaux ou mal satisfaits dans les conditions actuelles du marché et des politiques sociales, en impliquant la participation et la coopération des acteurs concernés, notamment des utilisateurs et usagers[i].” L’adjectif “social” est à prendre au sens large, plutôt anglo-saxon : l’innovation sociale bénéficie à une communauté, voire à la société dans son ensemble, plutôt qu’à des individus particuliers. Son impact ne se mesure pas seulement à la satisfaction de ses clients, mais à l’amélioration d’une caractéristique de la société : réduction de la pauvreté, retour à l’emploi, littératie, environnement…

Cette définition comporte deux dimensions d’égale importance :

  • L’innovation sociale a, dans sa raison d’être, la réalisation d’un impact positif sur la société ;
  • Elle est sociale “dans ses moyens comme dans ses finalités” (Union européenne) : elle implique ses utilisateurs et les autres parties prenantes dans sa conception, sa production et/ou sa gouvernance ; elle s’attache à partager la valeur produite au-delà de ses seuls actionnaires (si elle en a).

Ce lien entre l’objectif en termes d’impact et les modalités concerne vraisemblablement les innovateurs “Facteur 4”. Si la gouvernance de l’entreprise et ses relations concrètes à ses “parties prenantes” (clients, fournisseurs, partenaires…) ne reflètent pas la priorité à l’impact, il est à craindre que les objectifs de profitabilité prendront rapidement le dessus, l’impact devenant un sous-produit, un bénéfice collatéral.

 

Comment mesurer l’impact ?

La mesure de l’impact des acteurs de l’innovation sociale est devenu un thème prioritaire depuis plusieurs années, à mesure que les subventions publiques se raréfiaient (et s’attribuaient sur des critères plus exigeants) et que des fonds privés s’orientaient vers ces projets. Les “obligations à impact social” fondent même la rémunération du porteur de projet sur une ou plusieurs mesures d’impact précises. Mais comment s’assurer qu’un programme de retour à l’emploi visant telle population fonctionne vraiment, que ses résultats sont meilleurs que ceux des services publics et privés existants voire que… l’absence d’action spécifique ? Comment, de même, rendre crédible un projet qui se fixe pour ambition de diviser par 4, ou plus, l’empreinte écologique de telle pratique, de tel secteur ? Comment, ensuite, mesurer l’approche de l’objectif et se servir de cette mesure pour ajuster l’offre, le modèle d’affaires, l’organisation… ?

Il existe de nombreux travaux sur la mesure d’impact de l’innovation sociale, en particulier dans les pays anglo-saxons. Nous nous fonderons sur ceux de l'organisme britannique Nesta[ii], qui fait lui-même référence à plusieurs travaux d’autres organisations.

1- Définir l’objectif et le chemin : une “théorie du changement”

Imaginé par New Philanthropy Capital, la “théorie du changement[iii]” décrit de manière structurée quel changement l’innovateur social veut produire, quels résultats et réalisations concrètes (outcomes) produiront ce changement, quelles activités produiront ces résultats, et quelles conditions doivent être réunies pour pouvoir mener ces activités. Cette “théorie” s’appuie sur des enchaînements logiques, de cause à effet, qu’il s’agit d’expliciter et si possible, de démontrer : telle action a de fortes probabilités de produire tel résultat, dont telles recherches ont démontré qu’il contribuerait fortement à l’atteinte de l’objectif. Afin de rendre ces liens possibles à dessiner et établir, l’objectif doit être suffisamment précis : “réduire l’empreinte écologique” est trop large, “diviser par 5 les émissions de CO2 de l’activité X sur telles portions de son cycle de vie” est plus évaluable.


Les composantes d’une “théorie du changement” selon NPC, revisitées par Nesta.

2- Choisir et prioriser ce que l’on mesure

La mesure doit porter en priorité sur les principaux résultats attendus, ceux qui conditionnent l’atteinte de l’objectif selon la “théorie du changement” de l’innovateur. Il ne s’agit pas de tout mesurer, ni de mesurer des grandeurs qui ne permettent pas de comprendre si les choix de l’innovateur contribuent ou non à l’objectif. Par exemple, l’efficience énergétique d’un processus complet dépend de très nombreuses variables ; pour mesurer l’impact d’une innovation précise, il est important de disposer d’hypothèses sur ce qu’elle change d’essentiel à ce processus et de prendre les mesures à cet endroit du système.

3- Choisir le bon niveau de précision

Le niveau de précision des mesures d’impact est fonction de trois facteurs : l’importance du résultat mesuré vis-à-vis de l’objectif, la faisabilité de la mesure, et la maturité du projet. Le Nesta Impact Fund a ainsi défini 5 niveaux d’attente vis-à-vis des projets qui lui sont soumis en fonction de leur degré de maturité[iv]. Au niveau 1, l’innovateur “peut fournir des raisons logiques pour lesquelles leur produit/service est susceptible d’avoir un impact sur l’objectif poursuivi et démontrer ce qu’il améliore par rapport à la situation présente”, tandis qu’au niveau 5, l’innovateur est capable de “démontrer que son produit/service peut être exploité par d’autres, ailleurs, et à une plus grande échelle, tout en continuant d’avoir un impact direct positif sur l’objectif et en restant financièrement viable.” Ainsi, le niveau d’exigence vis-à-vis d’un projet en amorçage demeure-t-il raisonnable (mais pas inexistant), tout en croissant à chaque étape de développement du projet et de l’entreprise.

4- Choisir les bons outils et méthodes de mesure

Il existe de nombreux moyens de mesurer - enquêtes, statistiques d’usage, mesures techniques, etc. Dans certains cas, des standards s’imposent ou il existe même des dispositifs de certification. Dans d’autres, des outils existent déjà et ne demandent qu’à être utilisés. Dans d’autres, enfin, il faut créer ses outils.

5- S’appuyer sur la mesure pour améliorer sa performance

La mesure d’impact n’est pas seulement destinée à rassurer les financiers ! Selon Nesta :

Rappelez-vous que la mesure d’impact doit vous aider à comprendre si vous avez un impact positif sur le problème que vous cherchez à traiter, et à améliorer votre produit ou service en conséquence. Si les données que vous collectez ne vous y aident pas, changez-en ! (...) De même que l’approche “lean startup” se fonde sur une amélioration continue du produit à partir des retours des clients, la mesure d’impact doit vous informer sur ce qui contribue au changement que vous visez, ou non.

 

Quels chemins de croissance ?

Enfin, la question du développement d’une entreprise se pose d’une manière différente selon que l’impact social ou environnemental est, ou non, au cœur de sa raison d’être. C’est ce que démontre le travail commun de l’Union européenne et l’OCDE (2016) sur “le changement d’échelle et la maximisation de l’impact des entreprises sociales” :


Source : UC/OCDE, “Synthèse sur le changement d’échelle et la maximisation de l’impact des entreprises sociales”, 2016

En d’autres termes, si l’impact est la priorité, il existe plusieurs chemins de “passage à l’échelle” qui ne passent pas exclusivement par la croissance de l’entreprise elle-même :

  • La duplication et l’adaptation locale, que ce soit par des voies classiques (franchises, licences…) ou nouvelles et non-commerciales (open source) ;
  • L’établissement de partenariats avec des acteurs privés, publics et associatifs, avec ou sans échanges d’argent ;
  • Le partage de connaissances, permettant à d’autres de reproduire ou d’améliorer ce qui marche…

A ce stade, la maximisation de l’impact peut entrer en contradiction avec celle de la valeur actionnariale.

 

 

 

 


[i] Source : UE/OCDE, “Synthèse sur le changement d’échelle et la maximisation de l’impact des entreprises sociales”, 2016

[ii]Getting started with impact”, 2014. Nesta est une fondation britannique qui “soutient de nouvelles idées pour répondre aux grands défis de notre époque.” Elle a récemment créé un fonds nommé Nesta Impact Investment.

[iv] Nesta Impact Fund, “Standards of Evidence for Impact Investing”, 2012


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